Führung für messbare Ergebnisse: Studien auf Basis von bis zu 50.000 Führungsprofilen zeigen, welche Kompetenzen Respekt gewinnen, Vertrauen aufbauen und mit höherer Produktivität und Rentabilität verbunden sind – validierte Tests machen sie messbar.
Führungskompetenz ist die Fähigkeit,
Wirksame Führung zeigt sich nicht daran, wie überzeugend eine Kompetenz klingt, sondern daran, was sie bei Mitarbeitern und Teams bewirkt. Entscheidend sind Verhaltensweisen, die Vertrauen und Orientierung schaffen, die Eigenverantwortung stärken und die Umsetzung gemeinsamer Ziele fördern.
Das beobachtbare Führungsverhalten und seine Wirkung auf Mitarbeiter lassen sich beispielsweise mit einem 360-Grad-Feedback erfassen. Eine Potenzialanalyse zeigt ergänzend, ob die Voraussetzungen für wirksame Führung vorhanden sind.
Die folgenden sieben Kompetenzen wurden aus der Führungspraxis abgeleitet, empirisch überprüft und auf Basis von mehr als 30.000 Führungsprofilen weiterentwickelt. Sie stehen in engem Zusammenhang mit emotionalen und wirtschaftlichen Indikatoren des Führungserfolgs.
Die folgende Grafik veranschaulicht diese Wirkungslogik: Sie zeigt die Kompetenzen der Führungskraft und die Einstellungen und Verhaltensweisen, die diese bei Mitarbeitern und Teammitgliedern fördern. Anschließend werden die sieben Kompetenzen einzeln beschrieben.
Eine Führungskraft mit dieser Kompetenz verlangt nichts, was sie nicht selbst vorlebt. Sie hält Zusagen ein, übernimmt Verantwortung für ihre Entscheidungen und Fehler und handelt auch unter Druck nach klaren Werten. Mitarbeiter wissen deshalb, woran sie sind, und können sich auf ihre Worte und Taten verlassen.
Typische Wirkung: Höhere Motivation und Bindung, offene Kommunikation, gegenseitiger Respekt und eine konstruktive Fehlerkultur.
Eine Führungskraft mit dieser Kompetenz übersetzt die Strategie des Unternehmens in klare Ziele, Prioritäten und Erwartungen. Sie erklärt, warum ein Ziel wichtig ist, welchen Beitrag jeder Mitarbeiter leisten kann und woran Fortschritte erkennbar sind. Dadurch gibt sie Orientierung und verbindet die tägliche Arbeit mit einer überzeugenden Perspektive.
Typische Wirkung: Klare Ausrichtung der Aktivitäten, höhere Motivation und Leistungsbereitschaft sowie eine bessere Zusammenarbeit im Team.
Eine Führungskraft mit dieser Kompetenz erkennt die individuellen Stärken und Potenziale ihrer Mitarbeiter. Sie überträgt ihnen Aufgaben, an denen sie wachsen können, gibt konkretes Feedback und unterstützt sie dabei, aus Erfahrungen zu lernen. Fehler werden nicht vorschnell verurteilt, sondern als Anlass für Verbesserung und Weiterentwicklung genutzt.
Typische Wirkung: Höhere Qualifikation, mehr Innovationskraft, größere Eigenverantwortung und eine stärkere Zufriedenheit der Mitarbeiter.
Eine Führungskraft mit dieser Kompetenz behandelt ihre Mitarbeiter respektvoll und nach nachvollziehbaren Maßstäben. Sie hört unterschiedliche Sichtweisen an, spricht Konflikte frühzeitig an und bevorzugt niemanden aus persönlichen Gründen. Gegen Herabsetzung, Diskriminierung oder Mobbing schreitet sie konsequent ein.
Typische Wirkung: Ein besseres Arbeitsklima, mehr Vertrauen, geringere Fluktuation und eine verlässlichere Zusammenarbeit im Team.
Eine Führungskraft mit dieser Kompetenz vereinbart anspruchsvolle, aber realistische Ziele und stellt die notwendigen Ressourcen bereit. Sie verfolgt den Fortschritt, beseitigt Hindernisse und greift rechtzeitig ein, wenn die Zielerreichung gefährdet ist. Erreichte Ergebnisse macht sie sichtbar und würdigt den Beitrag der beteiligten Mitarbeiter.
Typische Wirkung: Bessere Zielerreichung, höhere Leistungsbereitschaft, mehr Selbstvertrauen im Team und ein stärkeres gemeinsames Erfolgsgefühl.
Eine Führungskraft mit dieser Kompetenz ermutigt ihre Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen und eigene Lösungen vorzuschlagen. Sie bezieht Kundennutzen, Kosten, Chancen und Risiken in Entscheidungen ein und schafft angemessene Entscheidungsspielräume. Gute Ideen werden geprüft und erprobt, statt durch unnötige Bürokratie oder Angst vor Fehlern verhindert zu werden.
Typische Wirkung: Mehr Eigeninitiative, höhere Innovationskraft, wirtschaftlicheres Handeln und eine stärkere Wettbewerbsfähigkeit.
Eine Führungskraft mit dieser Kompetenz sorgt dafür, dass aus Absichten verlässliches Handeln wird. Sie unterstützt ihre Mitarbeiter dabei, Prioritäten zu setzen, Entscheidungen zu treffen und Aufgaben auch bei Ablenkungen, Widerständen oder Rückschlägen konsequent zu Ende zu führen. Dazu fördert sie Selbstorganisation, Konzentration, Ausdauer und die regelmäßige Kontrolle des eigenen Fortschritts.
Typische Wirkung: Höhere Umsetzungsgeschwindigkeit, verlässlichere Zielerreichung, mehr Eigenverantwortung und eine spürbare Entlastung der Führungskraft.
Messbar statt beliebig: Jede der sieben Kompetenzen wurde durch bis zu acht konkrete Verhaltensbeschreibungen aus dem Führungsalltag operationalisiert – also beobachtbar und messbar gemacht. Diese Verhaltensindikatoren wurden empirisch erfolgreich auf ihre Praxisrelevanz und ihren Zusammenhang mit zentralen Indikatoren des Führungserfolgs überprüft. Einzelheiten zu den zugrunde liegenden Studien, Methoden und Publikationen finden Sie im folgenden Kapitel.
Die sieben Führungskompetenzen sind keine beliebige Zusammenstellung plausibel klingender Begriffe aus Internet- oder Ratgeberlisten. Sie wurden aus der Führungspraxis abgeleitet, durch konkrete Verhaltensindikatoren messbar gemacht und empirisch überprüft. Ihre Ausprägung steht in engem Zusammenhang mit zentralen Indikatoren des Führungserfolgs – insbesondere mit Respekt, Vertrauen, Produktivität, Rentabilität und Zielerreichung.
Die folgenden fünf Publikationen dokumentieren die Entwicklung, empirische Prüfung und wissenschaftliche Einordnung des Kompetenzmodells.
Waldemar Pelz, Springer Gabler, 2024
Das Buch zeigt, wie Führungspotenzial anhand konkreter Verhaltensindikatoren statt durch Bauchgefühl oder allgemeine Eigenschaftslisten beurteilt werden kann. Im Mittelpunkt stehen Persönlichkeitsmerkmale und Kompetenzen, die für wirksame Führung und messbare Ergebnisse relevant sind.
Waldemar Pelz, Schäffer-Poeschel, 2023
Diese Publikation erläutert den Unterschied zwischen erlernbaren Kompetenzen und relativ stabilen Charaktereigenschaften. Sie zeigt, warum Kompetenzen allein nicht ausreichen, wenn Persönlichkeit, Ausdauer oder Selbststeuerung ihre Entwicklung und Anwendung behindern.
Waldemar Pelz, in: Leadership und angewandte Psychologie, Springer, 2016
Der Beitrag dokumentiert die theoretischen und empirischen Grundlagen zentraler Führungsverhaltensweisen. Dazu gehören insbesondere Vorbildfunktion, Vertrauen, Orientierung, individuelle Förderung und die Fähigkeit, Mitarbeiter zu überdurchschnittlichen Leistungen zu bewegen.
Waldemar Pelz, in: Leadership und angewandte Psychologie, Springer, 2017
Der Beitrag ergänzt das Führungsmodell um die Fähigkeit zur Selbststeuerung. Umsetzungskompetenz erklärt, warum manche Führungskräfte Ziele trotz Widerständen, Ablenkungen und Rückschlägen konsequent realisieren, während andere bei guten Absichten stehen bleiben.
Waldemar Pelz, Springer Gabler, 2026
Das Buch behandelt die Voraussetzungen für Vertrauen, Perspektivübernahme und tragfähige Beziehungen. Damit vertieft es insbesondere die zwischenmenschlichen Kompetenzen des Modells und deren Bedeutung für Respekt, Zusammenarbeit und Führungserfolg.
Aus diesen Forschungsarbeiten ergibt sich ein Modell mit sieben zentralen Führungskompetenzen:
Diese Kompetenzen wurden nicht ausgewählt, weil sie plausibel oder modern klingen. Entscheidend ist ihr empirischer Zusammenhang mit emotionalen und wirtschaftlichen Indikatoren des Führungserfolgs – insbesondere mit Respekt, Vertrauen, Produktivität, Rentabilität und Zielerreichung. Die ausführlichen theoretischen Grundlagen, Untersuchungen und Ergebnisse sind in den genannten Publikationen dokumentiert.
Möchten Sie Klarheit über Ihre persönlichen Führungskompetenzen gewinnen? Unser validierter Test bietet Ihnen eine fundierte Analyse Ihrer Stärken und Schwächen. Er basiert auf unserer umfangreichen empirischen Studie mit über 30.000 Fach- und Führungskräften und misst die sieben erfolgsrelevantesten Kompetenzen, die wir im vorherigen Kapitel vorgestellt haben. Nach Abschluss des Tests erhalten Sie einen detaillierten Bericht mit Ihrem individuellen Stärken-Schwächen-Profil und personalisierten Entwicklungsempfehlungen. Der Test ist einfach und unkompliziert online durchzuführen. Wählen Sie die für Ihre Position passende Testversion (für Potenzialträger, Führungskräfte oder Top-Management) und starten Sie noch heute!
Bevor Sie den Test starten, möchten wir kurz erläutern, was es bedeutet, dass unser Test „validiert“ ist. In der wissenschaftlichen Testentwicklung sind drei Gütekriterien von entscheidender Bedeutung. Eine ausführliche Erklärung der Gütekriterien anhand eines alltäglichen Beispiels finden Sie in unserem Merkblatt "Validierung" (PDF Download).
Objektivität: Objektivität bedeutet, dass die Testergebnisse unabhängig von Testleiter, Auswerter und Interpret sein sollen. Verschiedene Anwender müssten unter gleichen Bedingungen zu gleichen Ergebnissen kommen. Bei wenig standardisierten Verfahren wie Assessment Centern oder Interviews spielen subjektive Eindrücke eine größere Rolle, weshalb ein Konsens der Gutachter allein noch keine Objektivität garantiert.
Validität: Ein valider Test misst tatsächlich das, was er messen soll – in diesem Fall die sieben relevanten Führungskompetenzen. Die Vorbildfunktion ist beispielsweise dann valide, wenn empirisch nachgewiesen werden kann, dass sie mit wirtschaftlichem Erfolg korreliert, und nicht nur als „nice to have“ betrachtet wird. Es gibt viele Führungskräfte, die zwar als Vorbilder wahrgenommen werden und beliebt sind, aber dennoch ineffektiv agieren.
Reliabilität: Reliabilität bedeutet, dass ein Test bei wiederholter Anwendung unter ähnlichen Bedingungen stabile und konsistente Ergebnisse liefert. Eine mangelhafte Reliabilität wäre vergleichbar mit einem ungenauen Messinstrument, wie einem Gummiband als Metermaß. Wichtig ist zudem die klare Abgrenzung der gemessenen Kompetenzen von ähnlichen Konzepten, z.B. die Unterscheidung der Vorbildfunktion im Unternehmen von Vorbildern im Sport oder im Privatleben sowie die Abgrenzung von Vorbildern und reinen Sympathieträgern.
Normierung: Der Kerngedanke der Normierung ist die Vergleichbarkeit der Ergebnisse. Wenn beispielsweise ein Vertriebsleiter mit 3,6 bei der Kompetenz Ergebnisorientierung bewertet wird, stellt sich sofort die Frage: Ist das gut oder schlecht? Um das beurteilen zu können, braucht man einen Vergleich. Im Idealfall vergleicht man das Ergebnis mit anderen Vertriebsleitern – am besten sogar mit Vertriebsleitern von Wettbewerbern.
Fazit: Wie eine korrekte Diagnose eines Arztes die Basis für eine erfolgreiche Behandlung bildet, so ist die Validierung eines Tests unerlässlich für wirksame Entwicklungsmaßnahmen. Nur eine valide Stärken-Schwächen-Analyse ermöglicht es, gezielte Maßnahmen zu ergreifen, die zu messbaren Ergebnissen führen.
Um den unterschiedlichen Anforderungen verschiedener Karrierestufen gerecht zu werden, bieten wir verschiedene Testversionen an. Diese können Sie online ausprobieren:
Weitere Tests finden Sie auf der Seite "Valide Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen".
Neben den Standardversionen bieten wir auch maßgeschneiderte Versionen an, die auf spezifische Funktionen oder Branchen zugeschnitten sind. Darüber hinaus unterstützen wir Sie bei der Validierung eines unternehmensspezifischen Kompetenzmodells. Eine solche Validierung, die sich idealerweise an den relevanten Wettbewerbern orientiert, kann einen deutlichen Wettbewerbsvorteil bieten und ist in vielen führenden Unternehmen gängige Praxis.
Die Validierung eines Kompetenzmodells ist ein komplexer Prozess, der wissenschaftliche Expertise und methodisches Vorgehen erfordert. Daher sind validierte Fragebögen und Testverfahren im Internet selten. Auch der Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) kann die Validierung selbst nicht ersetzen.
Führende Unternehmen investieren in die Validierung ihrer Methoden zur Personalauswahl und -entwicklung, um deren Aussagekraft und Effektivität sicherzustellen und ihren Wettbewerbsvorteil langfristig zu sichern. Die Validierungsstudien und die zugrundeliegenden Daten werden daher in der Regel nicht öffentlich zugänglich gemacht.
Jeder Test ist onlinebasiert und kann bequem von Ihrem Computer, Tablet oder Smartphone aus durchgeführt werden. Der Ablauf ist einfach und unkompliziert:
1. Auswahl der passenden Testversion: Wählen Sie die Testversion aus, die am besten zu Ihrer aktuellen Position und Ihren Zielen passt. Jeder Test liefert Vergleichsdaten zu einigen Tausend Teilnehmern, die den Test jeweils absolviert haben.
2. Beantwortung der Fragen: Beantworten Sie die Fragen im Test ehrlich und spontan. Es gibt keine „richtigen“ oder „falschen“ Antworten. Auch wenn Sie die Fragen "ehrlich" beantworten, handelt es sich um Ihr Selbstbild. Wir empfehlen dafür ein 360-Grad-Feedback, bei dem die Einschätzungen durch andere Personen mit einfließen (Fremdbild).
3. Erhalten des Ergebnisberichts: Nach Abschluss des Tests erhalten Sie umgehend einen detaillierten Bericht mit Ihrem individuellen Stärken-Schwächen-Profil und personalisierten Entwicklungsempfehlungen. Eine Registrierung oder Eingabe eine Mail-Adresse ist nicht notwendig. Wir freuen uns aber über eine Weiterempfehlung.
Kompetenzen, also erlernte Fähigkeiten wie Kommunikation oder Delegation, sind in der Personalentwicklung weit verbreitet. Doch empirische Studien zeigen, dass selbst bestens qualifizierte Fach- und Führungskräfte ihr Wissen oft nicht in messbare Ergebnisse umsetzen können. Der Grund dafür liegt häufig in der Persönlichkeit, den tief verwurzelten Verhaltensmustern, die das tägliche Handeln maßgeblich beeinflussen. Dieser Abschnitt beleuchtet das Zusammenspiel von Persönlichkeit und Kompetenzen und zeigt, warum beides für wirksame Führung entscheidend ist.
Persönlichkeit (Charaktereigenschaften): Beantwortet die Frage „Wer bin ich?“ und beschreibt typische, relativ stabile Muster im Denken, Fühlen und Handeln. Beispiele sind Optimismus, Energie, Ehrgeiz und Ausdauer. Persönlichkeitsmerkmale sind schwer veränderbar und oft angeboren oder früh erlernt. Man kann sich die Persönlichkeit wie die „Hardware“ vorstellen: Sie bildet die Grundlage für das Verhalten.
Kompetenzen: Beantworten die Frage „Was muss ich tun, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen?“. Sie umfassen erlerntes Wissen und Verhalten, das für die Bewältigung von Aufgaben notwendig ist. Beispiele sind Konfliktlösung, Zielsetzung, Überzeugung und Delegation. Kompetenzen sind durch Übung und Wiederholung entwickelbar. Sie sind vergleichbar mit der „Software“, die auf der Hardware (Persönlichkeit) läuft. Und der Volksmund sagt: "Man wird aus einem Ackergaul kein Rennpferd machen" (und umgekehrt).
Die Forschung zum Scheitern von Führungskräften zeigt, dass die Ursache oft in der Persönlichkeit liegt. Selbst exzellente Kompetenzen reichen nicht aus, wenn es an Persönlichkeitsmerkmalen wie Begeisterungsfähigkeit, Durchhaltevermögen oder Resilienz mangelt, um diese Kompetenzen effektiv einzusetzen. Beispielsweise kann ein Manager mit narzisstischen Zügen trotz fachlicher Qualifikation großen Schaden anrichten.
Die sogenannte 10.000-Stunden-Regel (Ericsson) – im Management oft als Faustregel von drei Jahren intensiver Praxis interpretiert – verdeutlicht, dass die Entwicklung von Kompetenzen Zeit und Ausdauer erfordert. Diese Zeitspanne setzt Persönlichkeitsmerkmale wie Selbstdisziplin, Energie und Beharrlichkeit (Duckworth: „Grit“) voraus. Talent und Kompetenzen allein führen daher nicht zu Höchstleistungen; erst die passende Persönlichkeit ermöglicht die konsequente Umsetzung in messbare Ergebnisse. Es ist die Persönlichkeit, die darüber entscheidet, ob jemand über diesen Zeitraum die nötige Beharrlichkeit, Ausdauer und Begeisterung aufbringt, um Kompetenzen nachhaltig zu entwickeln und anzuwenden.
Die Persönlichkeit von Führungskräften prägt die Unternehmenskultur. Es ist daher erstaunlich, dass ihr bei der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften oft wenig Beachtung geschenkt wird. Es fehlt oft an fundierten Konzepten zur Persönlichkeitsdiagnostik.
Der BPT (Berufsbezogener Persönlichkeitstest) wurde auf Basis von über 20 Jahren Forschungs- und Praxiserfahrung des Instituts für Management-Innovation entwickelt (entstanden an der Technischen Hochschule Mittelhessen). Er dient der Diagnose charakterlicher Stärken und Schwächen im beruflichen Kontext und hilft, Teams optimal zusammenzustellen, indem er die Persönlichkeitsmerkmale der Mitglieder berücksichtigt.
Neben positiven Persönlichkeitsmerkmalen spielen auch negative (Persönlichkeitsstörungen) eine wichtige Rolle. Die „dunkle Triade“ (Narzissmus, Psychopathie, Machiavellismus) kann das Arbeitsklima nachhaltig vergiften und die Produktivität stark beeinträchtigen. Zahlreiche Harvard-Fallstudien belegen die verheerenden Folgen solcher Persönlichkeitsmuster in Unternehmen (siehe Harvard Business School Publishing).
Kompetenzen sind wichtig, aber erst die passende Persönlichkeit ermöglicht die effektive Anwendung dieser Kompetenzen und führt zu messbaren wirtschaftlichen Ergebnissen. Der BPT bietet eine fundierte Grundlage für die Analyse der Persönlichkeit im beruflichen Kontext und unterstützt so die gezielte Auswahl von talentierten Führungskräften und die Optimierung von Teams. Eine bewährte Erfahrungsregel besagt: "Ein Gramm Auswahl wiegt mehr als ein Kilogramm Schulung".
Die Verbesserung von Führungskompetenzen (Stärken stärken und Schwächen schwächen) ist ein fortlaufender Prozess, der eine systematische Herangehensweise erfordert. Eine valide Diagnose Ihrer Stärken und Schwächen bildet die Grundlage für alle weiteren Maßnahmen. Wie beim Arzt gilt: Nur eine korrekte Diagnose ermöglicht eine wirksame Therapie.
Ein validierter Test, wie der im dritten Kapitel beschriebene, dient als diese Diagnose. Er zeigt Ihnen Ihre konkreten Stärken und Schwächen in Bezug auf die relevanten Führungskompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale. Validierung bedeutet, dass der Test anhand einer repräsentativen Stichprobe auf Praxistauglichkeit geprüft wurde und somit zuverlässige Ergebnisse liefert. Dieser Test ist die optimale Basis für die Erstellung eines persönlichen Entwicklungsplans.
Ein persönlicher Entwicklungsplan dient nicht der Vorhersage der Zukunft, sondern der gezielten Vorbereitung auf die Realisierung Ihrer Vision. Er ist ein Instrument zur strategischen Selbstentwicklung, das Ihnen hilft, Ihre Ziele zu erreichen und sich kontinuierlich zu verbessern. Der entscheidende Vorteil eines Entwicklungsplans liegt im Zeitgewinn. Er ermöglicht es Ihnen, frühzeitig zu erkennen, ob Ihre Entwicklung in die gewünschte Richtung verläuft. Je früher Sie eine Soll-Ist-Abweichung feststellen, desto mehr Zeit bleibt Ihnen, um Korrekturen an Ihren Maßnahmen oder Zielen vorzunehmen.
Dieses Prinzip der frühzeitigen Korrektur mit kleinen Schritten ist entscheidend für den Erfolg, weil Sie dadurch Erfolgserlebnisse verbuchen können und Ihr Selbstvertrauen stärken. Auch außerordentlich erfolgreiche Unternehmer wie Steve Jobs oder Elon Musk starteten mit einer groben, oft noch nebulösen Vorstellung ihrer Vision. Die konkreten Ziele kristallisierten sich erst im Laufe der Zeit durch kontinuierliche Lernprozesse und Anpassungen heraus. Ein Entwicklungsplan unterstützt diesen Prozess, indem er Ihnen einen Rahmen für Ihre Entwicklung bietet und Ihnen hilft, Ihre Vision Schritt für Schritt zu konkretisieren.
Die Elemente eines persönlichen Entwicklungsplans:
Ein effektiver persönlicher Entwicklungsplan sollte folgende Elemente enthalten:
Das 10-20-70-Lernmodell: Eine effektive Lernstrategie
Das 10-20-70-Modell beschreibt, wie Menschen im Arbeitsalltag lernen und dient als effektive Lernstrategie. Es betont die Bedeutung verschiedener Lernformen:
Alle Entwicklungsmaßnahmen sind nur dann wirklich wirksam, wenn zuvor eine valide Diagnose der Stärken und Schwächen der Führungskraft durchgeführt wurde. Wie beim Arzt, der eine korrekte Diagnose für die richtige Behandlung benötigt, liefert ein validierter Test die Basis für gezielte Entwicklung. Er zeigt Ihre konkreten Stärken und Schwächen im Vergleich zu einer relevanten Vergleichsgruppe und dient als Grundlage für weiterführende Maßnahmen wie Interviewtechniken oder 360-Grad-Feedback.
Gerne unterstützen wir Sie mit unserem individuellen Führungskräfte-Coaching bei jedem Schritt Ihres Entwicklungsprozesses oder bei der Implementierung eines Führungskräfte-Entwicklungsprogramms in Ihrem Unternehmen. Siehe dazu unsere Referenzen und Kooperationspartner.
Führungskompetenz im Unternehmen entsteht nicht erst mit der Ernennung zur Führungskraft. Unternehmen müssen geeignete Potenzialträger frühzeitig erkennen, erproben und entwickeln. Vier Praxisfälle zeigen, welche Folgen es hat, wenn der benötigte Führungsnachwuchs fehlt.
Warum ein Talentpool über die Führungsmannschaft von morgen entscheidet
Die sieben Führungskompetenzen sind keine beliebige Zusammenstellung plausibel klingender Begriffe. Sie wurden aus der Führungspraxis abgeleitet, durch konkrete Verhaltensindikatoren messbar gemacht und empirisch validiert. Ihre Ausprägung steht in engem Zusammenhang mit zentralen Indikatoren des Führungserfolgs: Respekt, Vertrauen, Produktivität, Rentabilität und Zielerreichung.
Führungskompetenzen sind Fähigkeiten, mit denen Führungskräfte Ziele vermitteln, Vertrauen aufbauen, Mitarbeiter stärken, Entscheidungen durchsetzen und messbare Resultate erreichen. Entscheidend ist nicht, ob eine Kompetenz gut klingt, sondern ob sie nachweislich zu wirksamer Führung beiträgt.
Besonders wichtig sind Kompetenzen, die sowohl emotionale als auch wirtschaftliche Wirkung haben: Vorbildfunktion, Zielorientierung, Vertrauen, Fairness, Stärkenorientierung, unternehmerisches Denken und Umsetzungskompetenz. Diese Kompetenzen beeinflussen Respekt, Motivation, Produktivität und Rentabilität.
Führungskompetenzen lassen sich mit validierten Fragebogen und Tests messen. Dabei werden konkrete Verhaltensweisen erfasst, zum Beispiel ob eine Führungskraft klare Ziele setzt, Vertrauen schafft, Mitarbeiter stärkt oder Ergebnisse konsequent umsetzt. Aussagekräftig werden die Ergebnisse durch Vergleichsdaten und wissenschaftliche Gütekriterien.
Validierte Diagnostik bedeutet, dass ein Test wissenschaftlich geprüft wurde. Ein guter Test misst nicht beliebige Eigenschaften, sondern genau die Kompetenzen, die für Führungserfolg relevant sind. Wichtig sind Objektivität, Reliabilität, Validität und Normierung.
Allgemeine Listen nennen oft plausibel klingende Begriffe wie Kommunikation, Motivation oder Teamfähigkeit. Das Problem: Häufig bleibt offen, ob diese Begriffe tatsächlich mit Führungserfolg zusammenhängen. Entscheidend sind empirisch geprüfte Verhaltensindikatoren, die mit Respekt, Vertrauen, Produktivität und Rentabilität verbunden sind.
Führungskompetenzen beschreiben erlernbares Verhalten: Was muss eine Führungskraft tun, um wirksam zu führen? Persönlichkeit beschreibt stabilere Muster im Denken, Fühlen und Handeln, zum Beispiel Ausdauer, Energie, Verantwortungsbewusstsein oder Integrität. Wirksame Führung braucht beides: passende Persönlichkeit und konkrete Kompetenzen.
Ja, Führungskompetenzen können entwickelt werden, wenn zuvor klar ist, welche Stärken und Schwächen vorliegen. Eine valide Diagnose ist deshalb der erste Schritt. Danach folgen konkrete Ziele, ein persönlicher Entwicklungsplan, Feedback, Übung im Arbeitsalltag und regelmäßige Erfolgskontrolle.
Ein 360-Grad-Feedback ist sinnvoll, wenn nicht nur das Selbstbild, sondern auch das Fremdbild berücksichtigt werden soll. Führung zeigt sich im Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten und Kunden. Deshalb ist der Vergleich von Selbstbild und Fremdbild besonders wertvoll für eine realistische Standortbestimmung.
Tests zu Führungskompetenzen eignen sich für Nachwuchskräfte, erfahrene Führungskräfte, Unternehmer, Geschäftsführer, HR-Verantwortliche, Coaches und Unternehmen, die Führungspotenzial erkennen, Stärken und Schwächen analysieren oder Führungskräfte gezielt entwickeln möchten.
Prof. Dr. Waldemar Pelz ist Professor für Internationales Management und Geschäftsführer des Instituts für Management-Innovation, einer Ausgründung aus der Technischen Hochschule Mittelhessen (THM). Seine Arbeitsschwerpunkte sind validierte Führungsdiagnostik, Persönlichkeit, Führungspotenzial, Umsetzungskompetenz und Empathie in der Führung.
Die Inhalte dieser Seite beruhen auf mehreren Forschungsprojekten, publizierten Fachbüchern und der Auswertung von über 100.000 Datensätzen, Profilen und Rückmeldungen aus Tests, Feedbackverfahren und Praxisprojekten.
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